00過去的2016

　　時(shí)間飛逝，今天是我們向2016年告別的最后一天。

　　2016年值得你留戀嗎？對(duì)于大部分園林生態(tài)企業(yè)，2016年注定是不平凡的一年，是冰火兩重天的一年。央企和上市公司都在PPP領(lǐng)域跑馬圈地，都在向文旅版塊投石問路，紛紛涉足基金、保險(xiǎn)、互聯(lián)網(wǎng)金融、銀行，……。

　　但對(duì)于為數(shù)眾多的企業(yè)，即使看到了熱鬧和機(jī)會(huì)，由于自身的資源局限，眼看著一場(chǎng)盛宴，和自己沒有關(guān)系。

　　2017年，充滿了變數(shù)，對(duì)于所有的公司，都還有機(jī)會(huì)，但你準(zhǔn)備好了嗎？

　　轉(zhuǎn)型？不是成敗的問題，是概率問題。

　　01轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為必選項(xiàng)

　　2013年之后，模式以政府或房企業(yè)務(wù)為主的園林企業(yè)，日子都不太好過，現(xiàn)金流持續(xù)吃緊，是行業(yè)的普遍現(xiàn)象。傳統(tǒng)園林企業(yè)普遍日子不好過，即使上市企業(yè)和擬上市企業(yè)也沒辦法用好的模式來根本性的解決這個(gè)問題。

　　為了突破這個(gè)困局，大家都開始探索不同類型的轉(zhuǎn)型。

　　正是這樣的背景下，反而開始出現(xiàn)了不少讓人眼睛一亮的差異化創(chuàng)新轉(zhuǎn)型模式。

　　一般真正的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，只出現(xiàn)在行業(yè)整體低迷或競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)候，日子好的時(shí)候大家埋頭賺錢還來不及。所以轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，就不能脫離大背景和脫離具體企業(yè)實(shí)際，不能太過于理論化的來思考。

　　那該怎么轉(zhuǎn)型呢？是否有一套方法，讓我們?cè)谵D(zhuǎn)型的時(shí)候可以少走彎路？提高成功率？其實(shí)沒有，有的只能是多看多想，把思考建立在人家走過的彎路和學(xué)費(fèi)上。

　　轉(zhuǎn)型受多因素的制約：大趨勢(shì)的判斷，企業(yè)家自身的基因，目前企業(yè)的主要業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)等既有資源，等等。

　　02找到差異化定位，然后拼命讓自己成長、創(chuàng)造價(jià)值

　　做企業(yè)的本質(zhì)，就是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)只有能創(chuàng)造高于社會(huì)平均價(jià)值的企業(yè)才會(huì)生存下來，平均線以下，要么往上沖，否則就是短暫的茍且或淘汰。

　　進(jìn)入平均線以上后，也不是就高枕無憂了，如果市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)，最后的格局一般是：第一名到第三名占據(jù)40%的市場(chǎng)份額，第四到第十占據(jù)40%市場(chǎng)份額，后面的幾千幾萬家企業(yè)一起分享剩下的份額。

　　不要過于糾集上面的數(shù)字是否準(zhǔn)確，每個(gè)企業(yè)需要關(guān)心的是自己是否可以進(jìn)入前十，甚至是前三。園林生態(tài)行業(yè)業(yè)務(wù)集中度還很分散，但隨著PPP和上市公司的進(jìn)一步做大做強(qiáng)，業(yè)務(wù)會(huì)加速度的向行業(yè)前十大公司集中。

　　同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)很快的讓大家提供的價(jià)值趨同，大家都沒錢賺。那是否可以找到或者創(chuàng)造一個(gè)品類，然后讓自己成為這個(gè)品類的冠軍呢？

　　從本質(zhì)上來說，你存在的位置，是由你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所決定的。只有通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比對(duì)才知道你價(jià)值大小。所以我們不能脫離未來市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來考慮轉(zhuǎn)型。

　　上面的這套理論在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)耳熟能詳了，但在園林生態(tài)行業(yè)，是否也有點(diǎn)借鑒意義呢？

　　03幾種既有轉(zhuǎn)型模式

　　1、改頭換面的轉(zhuǎn)型：棕櫚股份模式

　　利用原有優(yōu)勢(shì)作為一個(gè)跳板，進(jìn)入到一個(gè)全新的領(lǐng)域，原有園林作為一個(gè)配套，從本質(zhì)來說已經(jīng)不再是一家園林公司，棕櫚股份是典型代表，確定轉(zhuǎn)型生態(tài)城鎮(zhèn)綜合運(yùn)營商后，管理層進(jìn)行了大調(diào)整，圍繞定位進(jìn)行了集團(tuán)架構(gòu)的調(diào)整，引入戰(zhàn)略投資人，大股東在上市公司體系外進(jìn)行了有的放矢的前瞻投資布局，等等。很困難，但未來很看好。

　　2、大開大合的轉(zhuǎn)型：東方園林模式

　　東方園林在上市后，一直不放過任何一個(gè)機(jī)會(huì)，房地產(chǎn)、大環(huán)境、文旅、互聯(lián)網(wǎng)、金融、慈善都有涉足。引入人才不少，花的錢也不少，但目前還沒有看到在某一個(gè)點(diǎn)上做到領(lǐng)頭羊。這容易讓原先的優(yōu)勢(shì)品牌和團(tuán)隊(duì)被耗散。

　　什么都想抓住，什么都想做大，這對(duì)企業(yè)家的要求非常高，這個(gè)模式目前做的比較好的是樂視，要拉開如此大的戰(zhàn)線，對(duì)戰(zhàn)略、資本、人才的把握能力和胸懷，對(duì)企業(yè)領(lǐng)袖是都是極大的對(duì)考驗(yàn)？而且還要看行業(yè)是否能得到資本的推動(dòng)，只有資本的助力，才能實(shí)現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的增長。資本無所謂好壞，但資本會(huì)用錢投票未來，這更可信。

　　很多時(shí)候只能在順勢(shì)而為的基礎(chǔ)上做行業(yè)才能事半功倍。

　　3、循序漸進(jìn)型：鐵漢生態(tài)

　　鐵漢在上市時(shí)候規(guī)模不大，實(shí)力相對(duì)來說一般，但這幾年比較務(wù)實(shí)，既緊守自己的生態(tài)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，又能靈活緊跟市場(chǎng)趨勢(shì)，開始試探性的嘗試一些文旅運(yùn)營項(xiàng)目，走的比較穩(wěn)，可能在資本市場(chǎng)看來，過于平庸，但鐵漢生態(tài)如果繼續(xù)保持穩(wěn)扎穩(wěn)打，耗散的力量就會(huì)少很多，最后比拼的是誰活的久，誰在機(jī)會(huì)來的時(shí)候能抓住。機(jī)會(huì)一直都在。